Seite 3 
2. Wurde die Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln und die Straßen-Verkehrs-
situation des LKH Bregenz im Vergleich zum Krankenhaus Dornbirn berücksichtigt? Wenn 
ja, hätte ich gerne die Studien dazu, wenn nein, möchte ich wissen, warum dieser wichtige 
Punkt nicht untersucht wurde. 
Beide bestehenden Standorte, LKH Bregenz und KH Dornbirn, weisen Vor- und Nachteile hinsicht-
lich der Erreichbarkeit auf. Verkehrsstaus sind nicht nur in Bregenz, sondern auch in Dornbirn zu 
berücksichtigen, und die Sperrungen des Achraintunnels können sowohl die Anfahrt nach Bre-
genz als auch nach Dornbirn betreffen. Bei der Szenarienentwicklung und -entscheidung wurden 
deshalb die Planungsrichtwerte zur Erreichbarkeit gemäß dem Österreichischen Strukturplan 
Gesundheit (ÖSG) herangezogen, die sowohl aktuell als auch im Fall einer Standortbündelung 
eingehalten sind.  
 
Den ÖSG in der aktuellen Fassung können Sie unter folgendem Link herunterladen: 
https://goeg.at/sites/goeg.at/files/inline-
files/%C3%96SG%202023%20Textband_Stand%2018.10.2024.pdf  
 
 
3. Wie will das LKH Bregenz in Zukunft mit weniger Kreißsälen als derzeit Dornbirn und Bre-
genz gemeinsam haben, alle Geburten stemmen, ohne dass die medizinische Versorgung 
der Frauen leidet? Es ist heuer schon mehrfach zu Vollauslastung der 6 Kreißsäle in Dorn-
birn gekommen. Wie sollen solche Situationen in Zukunft mit weniger Kreißsälen verhin-
dert werden? Bitte schicken Sie mir die Berechnungsgrundlagen oder Studien die zeigen, 
dass man im Unterland in Zukunft mit weniger Kreißsälen als derzeit das Auskommen fin-
det.  
Im Unterland finden derzeit rund 2.400 Geburten pro Jahr statt. Diese verteilen sich auf etwa 
1.250 Geburten in Dornbirn und rund 1.150 Geburten in Bregenz. In der Planung für Geburten-
stationen wird üblicherweise mit etwa 400 Geburten pro Kreißsaal kalkuliert.  
Da der Trend bei den Geburtenzahlen in Vorarlberg (wie auch allgemein) eher rückläufig ist, wä-
ren bei einer Zusammenlegung der Standorte rund 6 bis 7 Kreißsäle ausreichend, um die Gebur-
ten im Unterland gut abzudecken. Auch Versorgungsspitzen können damit grundsätzlich bewäl-
tigt werden. Details dazu sind jedoch noch im Rahmen der vertieften Planung zu klären. 
 
4. Es ist von Einsparungen in Millionenhöhe die Rede. Ich hätte gerne Einsicht in die Berech-
nungen und Studien dieser Einsparungen, die durch die Zusammenlegung der Stationen 
entstehen. 
Die langfristigen finanziellen Szenarien basieren auf den Berechnungen des RSG 2030. Dabei 
wurden jährliche Einsparungen im Vergleich zu den aktuellen IST-Kosten berücksichtigt. Das Kon-
zept sieht vor, durch strukturelle Anpassungen und Bündelungen von Leistungen Investitions-, 
Betriebs- und Personalkosten effizienter zu gestalten. 
 
Im Rahmen der Standortbündelungen des RSG 2030 Vorarlberg werden drei Szenarien analysiert: 
der Best Case, der Base Case und der Worst Case. Diese Szenarien dienen dazu, die möglichen

Seite 4 
Einsparungspotenziale und Investitionen unter unterschiedlich optimistischen Annahmen zu be-
werten.  
Der Best Case spiegelt die maximalen Einsparungen wider, die bei einer idealen Umsetzung der 
Maßnahmen erreicht werden könnten. Im Base Case werden realistische Annahmen getroffen, 
die den wahrscheinlichsten Verlauf darstellen, während der Worst Case die minimalen Einspa-
rungen bei gleichzeitig höheren Investitionskosten darstellt. 
Im Base Case wird für die Standortbündelungen ein Einsparungspotenzial von 10,9 Millionen Euro 
pro Jahr geschätzt. Dies setzt sich aus 6,7 Millionen Euro im Unterland und 4,2 Millionen Euro im 
Oberland zusammen.  
 
Für die Amortisationsrechnung wird dem Vorsichtsprinzip folgend ein Realisierungsgrad von 50 % 
angesetzt. Die Investitionskosten variieren je nach Maßnahme und Standort, wobei die Amortisa-
tionsdauer der Projekte zwischen 1,5 und 4 Jahren liegt.  
 
Insgesamt können durch die Standortbündelung bis zu 16 Vollzeitäquivalente (VZ˜) im medizini-
schen und administrativen Bereich eingespart werden. Der Base Case wird als Grundlage für die 
Planung herangezogen, da er realistische und umsetzbare Annahmen berücksichtigt. 
 
Amortisation Einsparungen**Jährliche 
Abschreibung*InvestitionIn MEUR
Einsparungen 
Gesamt vs. 
Base Invest
Entspricht 
Reduktion Med. 
Personal
GesamtAdmin./ 
Overhead
Med. 
PersonalBase High Base Low Maßnahme
4,0 Jahre+ -5,5 VZ˜-1,85-1,02 -0,83 0,40 9,5 8,0 6,5Bregenz Eltern Kind
3,0 Jahre+ -4,5 VZ˜-1,52-0,84 -0,68 0,22 5,0 4,5 2,5Dornbirn Ortho/ 
Trauma
4,0 Jahre+ -3,5 VZ˜-1,28-0,75 -0,53 0,25 6,5 5,0 4,0Feldkirch Urologie
1,5 Jahre+ -2,5 VZ˜-0,85-0,47 -0,38 0,05 1,5 1,0 0,7Feldkirch Gyn/Geb
3,5 Jahre+ -16,0 VZ˜ -5,50 -3,08 -2,42 0,92 22,5 18,5 13,7 Summe
 
 
Es handelt sich bei den Investitionskosten um eine geschätzte Spannbreite der Kosten im Base 
Case, Low-Case und High-Case-Szenario sowie der damit verbundenen jährlichen Einsparungen 
und der Amortisationszeit. Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass diese Kostenschätzun-
gen vorläufig sind und im Zuge der Detailplanung in enger Zusammenarbeit mit der ˜rzteschaft 
weiter konkretisiert werden. 
 
Für die jährliche Abschreibung wurde eine Nutzungsdauer von 20 Jahren angenommen. Die An-
nahme von Personalkosten in der Höhe von EUR 150.000 pro VZ˜ basiert auf der Reduktion 
durch geringeren administrativen Support, reduzierte Gemeinkosten und Effizienzvorteile durch 
eine gebündelte Versorgung.  
Im Fall von Ortho/Trauma in Dornbirn wird der Base Case als deutlich besser einschätzbar ange-
sehen, da nur kleinere Umbaumaßnahmen erforderlich sind. Im Gegensatz dazu ist die Abschät-

Seite 5 
zung im Fall von Feldkirch schwieriger, da ein hoher Umbau- und Sanierungsbedarf besteht, was 
die Worst Cases entsprechend schlechter erscheinen lässt. 
Für die Investitionen wurde der Base-Case angewandt, welcher realistische Investitionsvolumen 
für die notwendigen Anpassungen an den Standorten vorsieht. Bei den prognostizierten Einspa-
rungen wurde ein Realisierungsgrad von 50 % des Base Case angesetzt. Auch in diesem Fall haben 
sich alle Maßnahmen bereits nach spätestens 4 Jahren amortisiert. Diese strategische Ausrich-
tung im Rahmen des RSG 2030 wird durch eine Detailplanung im Rahmen der Implementierung 
ergänzt. 
Allerdings handelt es sich bei diesen Planungen aktuell lediglich um die Bettenplanung. Für eine 
detaillierte Kostenabschätzung der baulichen Maßnahmen sind derzeit noch nicht alle Informati-
onen vorhanden. Insbesondere für den Standort Feldkirch wird aktuell ein Masterplan erarbeitet, 
dessen Ergebnisse und Kostenprognosen noch ausstehen. 
 
5. Es kann angenommen werden, dass strukturelle Veränderungen eine erhöhte Fluktuation 
mit sich bringen. Ich hätte gerne Einsicht in die Studien und Annahmen über möglichen Per-
sonalabgang im Zusammenhang mit der Verlegung der Geburtenstation von Dornbirn nach 
Bregenz und wie diese Personalabgänge kompensiert werden können, damit die medizini-
sche Versorgung der Betroffenen nicht leidet. 
Die erwartete Personalfluktuation aufgrund der Standortverlagerung einzelner Stationen kann 
derzeit nicht abschließend beziffert werden. Es sind Gespräche zu strukturellen Maßnahmen und 
Konzepten vorgesehen, um den Übergang für das Personal möglichst reibungslos zu gestalten. 
Zudem werden gezielte Kommunikationsstrategien entwickelt, um den Prozess transparent zu 
machen und die betroffenen Mitarbeitenden, darunter ˜rzt:innen, Hebammen und spezialisierte 
Pflegekräfte, bestmöglich einzubinden. Eine wichtige Aussage der Landesrätin ist, dass für jede:n 
bestehende:n Mitarbeitende:n ein Platz am neuen Standort vorhanden sein wird. 
 
Gleichzeitig möchten wir betonen, dass Standortbündelungen wie diese auch zahlreiche Vorteile 
mit sich bringen können, die die Attraktivität für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöhen. Dazu 
gehören unter anderem: 
 
 Flexiblere Arbeitszeitmodelle: Durch größere Teams wird eine bessere Abdeckung mög-
lich, was den Mitarbeitenden mehr Flexibilität (z.B. Teilzeit) verschafft. 
 Erweiterte Weiterbildungs- und Spezialisierungsmöglichkeiten: Die Bündelung von 
Know-how an einem zentralen Standort schafft Synergien, die den Mitarbeitenden zu-
gutekommen und ihre berufliche Weiterentwicklung fördern. 
 Bessere Planbarkeit der Dienstpläne: Größere Teams ermöglichen eine effektivere Pla-
nung der Dienste, was die Arbeitsbelastung der Einzelnen reduziert und die Zufriedenheit 
steigert. 
Um potenzielle Personalabgänge zu kompensieren, wird ein umfassendes Maßnahmenpaket er-
arbeitet. Dieses könnte gezielte Rekrutierungsmaßnahmen, attraktive Anreizsysteme sowie Pro-
gramme zur Unterstützung und Begleitung betroffener Mitarbeitender umfassen. Ziel ist es, die

�
��������
����������������������������������������������������������������������������������������������
������������������������
�
������������������������������������������������������
�����������������������������������
��
�
�
������������������������
�
��������������������������������������
������������
�
�
���������
�
�
�
�
�
�
�
�
��������������������������������������������������������������������
�������������������������������������������������������������������
����������������������������������������������
�����������������������������������
������������������������������������
��������
��������������
��������������������������
�����������������